Không loại trừ khả năng nhân viên trở thành… “độc cô”!

Tiểu thuyết võ hiệp của nhà văn Kim Dung có nhắ đến một cao thủ kiếm thuật đệ nhất thiên hạ tự xưng là “Độc cô cầu bại” – kẻ cô độc mong được bại trận – luôn trông đợi một đối thủ xứng tầm, đủ khả năng đánh bại mình. Nhiều nhà quản trị nguồn nhân lực ngày nay có thể nhận ra rằng mình giống cao thủ kia ở điểm “độc cô”, nhưng chỉ dám cầu “thành” (thành công), chứ không dám ngạo nghễ thách thức thất bại.

Thách thức đáng kể mà nhà quản tri doanh nghiệp phải đối mặt là mối quan hệ với nhân viên và việc duy trì văn hóa công ty. Theo lẽ thường, nếu hoạt động sản xuất kinh doanh cứ đôn doanh nghiệp lên dần theo các nấc thang “vinh hoa phú quý” thì lòng người (nhân viên) sẽ rất dễ thuận, nhưng thực tế không phải bao giờ cũng như thế.

Những chính sách thắt lưng buộc bụng, cắt giảm chi phí, trong đó có nhiều khoản trực tiếp liên quan tới lợi ích nhân viên, nhằm đối phó với khủng hoảng kinh tế là lý do dễ hiểu khiến cho “chủ” và “tớ” khó được trong ấm ngoài êm như trước. Gánh trên mình đủ lo toan trong vai trò người thuyền trưởng của con tàu doanh nghiệp nhà quản trị ngày nay dễ bị bức thoái hoặc tư thoái vào vị trí kẻ “độc cô”.

Độc Cô cầu bại vì nỗi buồn “vô đối” (không có đối thủ) mà phải sống khoảng thời gian cuối đời và chết trong cô quanh. Truyền nhân là Phong Thanh Dương khi trở nên tài giỏi như sư phụ Độc Cô rồi cũng lui về ở ẩn. Nhưng các “độc cô” thời hiện đại ngày nay không có con đường thoái lui rộng rãi như thế.

Họ vẫn phải chèo lái con thuyền vượt qua ghềnh thác của bối cảnh chung và lo giải quyết những vấn đề bất lợi có thể nảy sinh ngay trên con thuyền của mình. Để làm được điều đó, nhà quản trị cần thiết phải tránh hoặc thoát khỏi vị thế của kẻ “độc cô” .

Người ta thông cảm khi hiểu hoặc ở chung hoàn cảnh với nhau và cách quan trọng để đạt được sự thấu hiểu là thực hiện PR nội bộ. Những chính sách về tiết kiệm chi phí, tăng cường hiệu quả lao động,. . . cần được ban hành và thông báo kèm với lý giải về cơ sở thực tế cũng như hiệu quả được kỳ vọng.

Nhà quản trị không nhất thiết phải giải thích cho các thắc mắc của từng nhân viên, nhưng các cấp quản lý trực tiếp có trách nhiệm thực hiện việc đó. Cấp quản lý trực tiếp còn cần trao đổi đầy đủ với cấp trên để nội dung chính sách được truyền tải thấu đáo. Giao tiếp là phép giải cơ bản nhất cho bài toán “độc cô”.

Brainstorming – kích hoạt não – là một khâu quan trọng trong làm việc theo nhóm. Ở đó những ý kiến cá nhân luôn được tôn trọng và có cơ hội cho những giải pháp đột phá cũng như tìm ra điểm yếu để khắc phục.

Trong giai đoạn khó khăn, brainstorming không chỉ là một công cụ mang tính kỹ thuật, mà còn là một liệu pháp tâm lý giúp nhân sự cảm thấy có tiếng nói và trách nhiệm trong các quyết định của nhóm hoặc phòng ban cũng như của cả công ty.

Mô hình quản trị dù tối ưu đến đâu cũng cần có brainstorming, tức là không có nhà quản trị nào hoàn hảo trong từng quyết định cá nhân và đồng nghĩa với việc ngay cả nhân viên cấp thấp nhất cũng cần được lắng nghe ý kiến đóng góp. Vấn đề không chỉ dừng ở việc nhất quán quan điểm trên, mà cần có cơ chế lưu thông thông tin để những đóng góp và phản hồi giữa nhân viên và cấp trên được thông suốt.

Ý nghĩa của tương tác nằm ở cơ chế đó. Ngược lại, cả ở khía cạnh kỹ thuật cũng như tâm lý, nó giúp nhà quản trị có thêm cơ sở để ra quyết định và không còn ở vị thế của kẻ “độc cô”