Nhiều thương vụ M&A chỉ ra đời vì cái tôi và sự tự mãn của ban giám đốc.
Người viết là ông Luke Johnson, hiện đang điều hành công ty vốn tư nhân Risk Capital Partners và là Chủ tịch Hiệp hội Nghệ thuật Hoàng gia Anh.
Muốn thành công phải thật tự tin nhưng tự tin quá lại thường dẫn tới thất bại. Và không ở đâu lại dễ chứng kiến cái sự tự tin thái quá ấy như ở các công ty đang trong cơn khát mua lại các công ty khác.
Ví dụ gần đây nhất là vụ Cisco mua lại Pure Digital (công ty mẹ của nhà sản xuất máy quay phim chụp ảnh Flip) năm 2009 với giá 590 triệu đôla. Sau hai năm sở hữu công ty trên, tháng trước Cisco tuyên bố đang tiến hành đóng cửa Pure Digital, bất chấp Flip tiếp tục được thị trường ưa chuộng.
Nay CEO John Chambers của Cisco có thể cự lại rằng ông đã có công tăng doanh thu tập đoàn từ 1,2 tỷ đôla năm 1995 lên 40 tỷ đôla năm nay, thế nên nếu có phải ghi giảm giá trị tài sản với quy mô như vụ giải thể Flip thì cũng không ảnh hưởng mấy đến thành tích chung.
Tuy vậy, phá sản nhanh và dứt điểm đến thế không khỏi khiến nhiều người phải lo ngại, đặc biệt là khi Cisco phát triển chủ yếu nhờ đi mua lại các công ty khác. Thế nhưng thị trường cổ phiếu có vẻ đồng tình với vụ thoái lui khỏi phân khúc hàng tiêu dùng của Cisco.
Tất cả các công ty đại chúng đều phải nhìn nét mặt các nhà đầu tư tổ chức rồi mới dám hành động. Cái “nét mặt” này khiến hoạt động mua lại và sáp nhập (M&A) của họ bị méo mó vì đã rất nhiều lần họ bị ép phải mua đỉnh và bán đáy.
Tuy vậy, từng có những sai lầm lớn hơn vụ Flip rất nhiều. Hãy nhớ lại vụ mua lại thảm họa trị giá 38 tỷ đôla của Daimler đối với Chrysler, hay hàng loạt thương vụ tồi tệ của Ford Motors trong thập niên 1990, bao gồm vụ mua lại Volvo trị giá 6,5 tỷ đôla, Jaguar trị giá 2,4 tỷ đôla và Kwik-Fit trị giá 1,6 tỷ đôla.
Khi ấy Ford đang có ý định đa dạng hóa kinh doanh và trở thành một công ty dịch vụ. Ngành nghề kinh doanh chính dù đang trì trệ nhưng vẫn đem lại cho họ rất nhiều tiền mặt giúp tập đoàn có thể phung phí trong những vụ mua lại không được tư vấn tốt.
Ba năm sau vụ mua lại, Ford gần như cho không Kwik-Fit với cái giá chỉ bằng một phần ba giá gốc (bên mua lại là công ty đầu tư vốn tư nhân CVC). Kiến trúc sư chính của chiến lược này, ông Jacques Nasser, phải ra đi.
Sau đó Ford tái tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính và gần đây đã thu được lợi nhuận kỷ lục trong quý I (2,6 tỷ đôla).
Chính người viết bài này cũng từng có kinh nghiệm trong vấn đề này, may mắn thay tôi lại đứng ở phía người bán.
Hồi thập niên 1990, chúng tôi bán một công ty kinh doanh nhà hàng với tên gọi My Kinda Town cho Capital Radio với giá 56 triệu Bảng thanh toán bằng tiền mặt. Là người bán nên tôi cũng thắc mắc vì sao một công ty radio lại thích chuỗi nhà hàng bình dân của mình được nhưng tôi không chịu trách nhiệm thương thảo nên cũng nghĩ rằng họ biết mình đang làm gì.
Thật bất ngờ khi chỉ vài tháng sau người cổ vũ chính cho bước đa dạng hóa kinh doanh khó hiểu ấy rời công ty radio. Mọi việc nhanh chóng trở nên sáng tỏ, Capital Radio không quản lý nổi công ty mới này.
Vài năm sau đó, Capital Radio chia nhỏ My Kinda Town và bán đi tất cả những gì còn lại với cái giá chỉ bằng một phần nhỏ giá gốc. Kế hoạch mua lại của họ đã lầm vì tính chuyện kết hợp ngành giải trí với ăn uống chỉ là ảo tưởng.
Một câu chuyện đáng buồn nữa là vụ mua lại công ty đồ uống Snapple của Quaker. Năm 1994, Quaker trả 1,7 tỷ đôla, tức gấp gần 30 lần lợi nhuận, để mua lại công ty đồ uống nói trên. Mục đích của họ là sáp nhập Snapple vào bộ phận đồ uống có ga Gatorade của Quaker.
Nhưng hai công ty không hòa hợp nổi và Snapple thua lỗ 75 triệu đôla. Năm 1997, Snapple bị bán lại cho Triarc với giá chỉ 300 triệu đôla. Đó lại là một ví dụ nữa cho thấy những sai lầm lớn của các đại gia trong giới doanh nghiệp.
Người ta cho rằng các công ty đại chúng giàu có đã nghiên cứu kỹ lưỡng mục tiêu của mình và họ ắt phải tận dụng tối đa kinh nghiệm của mình trong ngành để phân tích kỹ rủi ro và cơ hội. Nhưng trong nhiều trường hợp sự cẩn thận ấy hóa ra lại chỉ tốn tiền.
Những người ôm mộng xây dựng các đại công ty (“empire buidler”) ít khi biết khi nào nên dừng lại. Khi Stagecoach mua CoachUSA năm 1999 với giá 1,2 tỷ Bảng, liệu họ có biết mình đang làm gì? Thương vụ trên suýt nữa khiến Stagecoach phá sản và phần lớn bộ phận kinh doanh tại Mỹ bị bán lại với giá rẻ mạt.
Thật đáng sợ khi nhiều thương vụ chỉ ra đời vì cái tôi và sự tự mãn của ban giám đốc.
Rất khó thu lời lớn từ các vụ mua lại, thế nhưng sự phù phiếm và thiếu kiềm chế lại thường giữ một vai trò quan trọng, đặc biệt là khi hai đại gia cùng tranh giành một đối tượng.
Ngay cả những người mua dày dạn kinh nghiệm đôi khi cũng không kiểm soát được mình khi mà tham vọng sở hữu một tài sản trở nên quá lớn.
Theo cafef
