Các vị lãnh đạo, quản lý cấp cao – những người mang các chức vị có chữ C, như CEO – Giám đốc điều hành, CFO – Giám đốc tài chính, COO – Giám đốc hoạt động, CMO – Giám đốc tiếp thị, CTO – Giám đốc công nghệ… không thể tự mình thay đổi các tổ chức được. Bí quyết là nâng tinh thần lãnh đạo trong toàn bộ đội ngũ. Đó là quan điểm xuyên suốt trong bài viết “Lãnh đạo từ bên dưới” của hai tác giả James Kelly và Scott Nadler đăng trên Wall Street Journal.
Tập trung vào ảnh hưởng, không phải vào sự kiểm soát
Mọi trường hợp thành công mà chúng tôi phát hiện trong việc lãnh đạo từ cấp độ dưới có liên quan đến việc nâng cao suy nghĩ: các nhà quản lý làm công việc của họ với đồng nghiệp – không phải với họ hay cho họ. Mọi người đơn giản phản ứng nhiệt tình hơn khi được thu nhận trong một vấn đề chung hơn là họ được sắp xếp xung quanh. Làm cho mọi người hành động để giành được mục tiêu bạn có trong đầu thì hiệu quả hơn là để họ chỉ phản ứng với định hướng của bạn. Có vài cách để thực hiện điều này:
– Thừa nhận viễn cảnh của những người mà bạn đang cố gắng để gây ảnh hưởng, đừng khiến họ chấp nhận viễn cảnh của bạn.
– Chia sẻ với những người khác thông tin của bạn, đừng tích trữ nó. Nếu khách hàng của bạn là nguồn gốc của các áp lực trên thị trường, đừng giữ bí mật điều đó. Thay vì thế, tạo ra một số hoàn cảnh mà các đối tác bên ngoài có thể nghe trực tiếp từ khách hàng. Khách hàng của bạn sẽ tạo sự tín nhiệm với các đối tác bên ngoài của bạn hơn là bạn có thể.
– Nhắm vào quy trình làm việc đang tồn tại, đừng xây dựng thêm những quy trình mới. Hầu hết các đồng nghiệp của bạn có các quy trình riêng mà họ thích thích nghi để đáp ứng nhu cầu của họ. Vượt qua những điều này, họ muốn bỏ bớt các thủ tục, không muốn thêm những cái mới. Đừng tạo ra các quy trình xem xét lại tài chính, tập trung sự quan tâm của bạn vào quá trình quyết định vốn. Đừng thêm vào quy trình chứng nhận nhà cung cấp mới, mà hãy quan tâm đến đánh giá cung cấp và quy trình chọn lựa.
– Đừng lo lắng về việc bị đánh giá sai. Luyện tập ảnh hưởng không giống như chiến thắng trong một phiên toà, nơi một số bộ phận thứ ba có thể ngồi như quan toà, quyết định bạn đúng và những mong ước của bạn. Khi bạn lãnh đạo từ cấp độ dưới, người mà bạn phải thuyết phục có thể chính là người bất đồng với bạn nhất.
– Làm cho mọi thứ luôn rõ ràng và đơn giản. Bạn biết bạn có thể làm cho bất kỳ vấn đề nào trở nên phức tạp đến nỗi chỉ các chuyên gia mới có thể giải quyết được. Thách thức là tạo ra vấn đề tương tự đủ đơn giản cho bất kỳ nhà quản lý thông minh nào.
– Giữ tập trung: Ở một công ty mà chúng tôi nghiên cứu, sự kháng cự ban đầu với việc giải quyết các vấn đề trách nhiệm xã hội bao gồm nỗi ám ảnh rằng “chúng ta đang cố gắng để uống cạn đại dương chỉ bằng một cái thìa cà phê”.
Tiến hành lãnh đạo
Với đầu hết các nhà quản lý hàng đầu luôn bị gắn chặt vào các nhu cầu cho kết quả tức thời, thay đổi trong cách các công ty tiến hành thường phụ thuộc vào việc lãnh đạo từ bên dưới.
Nếu các nhà lãnh đạo tiềm năng bị đè nặng bởi trách nhiệm ngày qua ngày hoặc không được khuyến khích bởi các mạo hiểm, thì tổ chức có thể để mất một loại tiến bộ cần thiết để có thể thăng hoa trong thế giới năng động này.
Có một số cách thực tế cho các nhà quản lý bên dưới đóng vai trò lãnh đạo mà giúp cả họ và công ty của họ. Và với các nhà điều hành cấp cao, có các cách để khuyến khích loại lãnh đạo từ bên dưới:
Bỏ các biểu đồ tổ chức theo chiều dọc truyền thống: Biểu đồ tổ chức hiệu quả theo chiều ngang. Hãy nghĩ về cách liên hệ với các đồng nghiệp và cách họ có thể liên hệ bạn với những đồng nghiệp khác. Xem các đồng nghiệp của bạn như một nhóm tập trung, không phải là một rào cản. Trong thế giới theo chiều ngang, sự quan tâm của bạn với đồng nghiệp không phải là sự kháng cự cần vượt qua nữa. Thực tế, đó là các phản hồi quan trọng đáng để nghe và lưu tâm.
+ Biểu đố ngang tổ chức có thể vượt quá ranh giới của tổ chức. Khi bạn xây dựng sự liên hệ với đồng nghiệp và nhìn vào sự liên hệ của họ, bạn sẽ nhanh chóng phát hiện ra mối liên hệ mà dẫn tới khách hàng, nhà cung cấp và những người khác bên ngoài tổ chức.
Làm việc dựa trên các kỹ năng cố vấn đáng tin cậy của bạn: Bạn phải có quyền để gây ảnh hưởng đến những người khác. Mọi người phải muốn nói chuyện với bạn, và đánh giá cao những điều họ nghe được từ bạn. Điều này đòi hỏi nhiều hơn việc được xem là một chuyên gia kỹ thuật. Nó đòi hỏi được xem như một nhà cố vấn đáng tin cậy.
Nhà cố vấn đáng tin cậy có các kỹ năng mà biến các cuộc trò chuyện thành các cuộc tranh luận có ý nghĩa và làm cho mọi người muốn tìm đến bạn. Lắng nghe nhiều hơn nói, đặt các câu hỏi mở rộng tầm nhìn của mọi người, thay vì nói họ phải nghĩ như thế nào hoặc làm như thế nào. Không có sự tự tin, chia sẻ những điều người khác thấy và làm trong các hoàn cảnh tương tự.
Đừng chờ đến thời điểm hoàn hảo, hãy tìm một thời điểm thích hợp: Không bao giờ có thời điểm hoàn hảo cho việc chấp nhận mạo hiểm của việc lãnh đạo từ cấp độ dưới. Vào thời điểm thích hợp, mọi người thường quá bận rộn và không ai nghĩ đến nhu cầu làm việc theo cách khác đi. Vào thời điểm tồi tệ, mọi người quá bận (hoặc quá sợ hãi) và có quá nhiều nhu cầu khác.
Có 2 chìa khóa để tránh những cái bẫy thời gian. Đầu tiên, đừng chờ đợi một lời mời. Một sự hạn chế của các nhà quản lý cấp cao là họ không biết nhu cầu nào cần làm trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là những lĩnh vực bên ngoài kinh nghiệm cá nhân của họ. Một vị Phó chủ tịch mới toanh đã bị ông chủ toạ ở vị trí chữ C của ông ta cằn nhằn vì sự rụt rè. Đã nhiều lần vị phó chủ tịch mới toanh này được nói rằng, ở cấp độ của anh ta, nhà quản lý hàng đầu sẽ nên tìm anh ta để có sự hướng dẫn, không phải các cách khác xung quanh.
Thứ hai, hãy nhìn vào các tình huống mà sự tự mãn khiến cho hầu hết các công ty bị làm phiền. Trong những tình huống như vậy, có ít sự kháng cự hơn với thay đổi. Có thể có một khao khát tích cực với cách tiếp cận mới. Sự hợp nhất, những điều giành được và gạt bỏ, tất cả phá vỡ những mẫu hình đang tồn tại trong cách một công ty hoạt động.
Các công ty cũng đi theo việc tái thiết tổ chức chủ yếu một cách định kỳ. Các quy tắc hoặc vi phạm, tai nạn hoặc tin đồn tệ tạo ra một nhu cầu để phản ứng, thường để cứu chữa cho hoàn cảnh ở gốc rễ của vấn đề. Nhưng các tình huống ít thảm kịch hơn cũng thể hiện các cơ hội để thúc đầy thay đổi. Mọi người đảm nhận những vai trò mới trong tổ chức hoặc những người làm việc cho những ông chủ mới có thể tìm kiếm những ý tưởng mới.
Nâng cao việc lãnh đạo
Chắc chắn nhiều trường hợp chúng tôi nghiên cứu chứng tỏ việc lãnh đạo từ bên dưới mà không có sự hỗ trợ từ những nhà điều hành cấp cao. Tuy nhiên, chúng tôi cũng có thể xác định các hành động cụ thể từ những người mang cương vị chữ C mà có thể làm cho các rào cản với việc lãnh đạo từ bên dưới thấp đi.
Tích hợp sự mạo hiểm và các tác động tiềm tàng vào các quyết định của tổ chức: Là một nhà quản lý cấp cao, bạn có thể khuyến khích việc lãnh đạo lớn hơn từ các cộng sự của mình bằng việc làm cho rõ ràng rằng, bạn muốn họ mở rộng tầm nhìn của họ.
Khi ra quyết định, hỏi về những ảnh hưởng dài hạn hơn của hành động mà bạn đang xem xét. Hỏi về những ảnh hưởng, không chỉ hiệu quả lên việc bán hàng hay lợi nhuận – trong môi trường, trong cộng đồng, với nhà cung cấp và khách hàng.
Hãy nghĩ về những mong đợi bạn tạo ra trong đánh giá của bạn về các cộng sự. Những đánh giá này có thực sự cân bằng, hay nó chỉ tập trung vào các hành động và hậu quả ngắn hạn mà thôi.
Tiếp cận với nhiều quan điểm: Bạn có trò chuyện với những người bên trong và bên ngoài tổ chức và cởi mở với những ý tưởng và gợi ý mới? Biểu đồ tổ chức của bạn theo chiều ngang trông như thế nào? Bạn có thể hiện cho những người bên dưới thấy rằng, bạn sẽ đánh giá cao các các cơ hội trò chuyện mà có những quan điểm mới?
Tạo ra các khoảng trống hơn là áp đặt các giải pháp: Một vài người lãnh đạo từ bên dưới hiệu quả nhất mà chúng ta thấy đến từ các tổ chức mà các nhà quản lý cấp cao có ý định tạo ra khoảng trống.
Trong những trường hợp này, ban quản lý cấp cao chỉ ra một vấn đề cần nhiều sự chú ý hơn, nhưng tránh phô trương về nguồn tài nguyên và sự tự nhiên của các câu trả lời. Điều này phá vỡ sự tự mãn của tổ chức. Những người có khao khát trở thành lãnh đạo có thể dễ dàng di chuyển vào một khoảng không như thế. Họ vẫn phải mang đến câu trả lời, nhưng họ không áp đặt chúng từ trước.
Nhà tư vấn hàng đầu ở một công ty đã thiết lập việc lãnh đạo từ cấp độ dưới với một tuyên bố đơn giản bắt đầu bằng: “Điều làm tôi mất ngủ là…” và đề cập đến các lĩnh vực quan tâm. Khoảng trống đã được tạo ra.
Khuyến khích các câu hỏi mà không có câu trả lời: Một mặt nữa của việc tạo ra khoảng trống là khuyến khích các nhà lãnh đạo tiềm năng tăng các câu hỏi mà không có các câu trả lời.
Điều này ngược với điều mà các nhà quản lý được dạy trong các buổi huấn luyện, đó là không bao giờ đặt một câu hỏi với nhà quản lý cao cấp trừ khi họ có câu trả lời.
Rõ ràng là, mọi người nên được khuyến khích để có các ý kiến về cách họ xử lý với các câu hỏi này, từ việc không khuyến khích các câu hỏi trừ khi câu trả lời đã được biết rồi, đến việc khuyến khích các câu hỏi mà không có câu trả lời từ trước là cả một con đường dài.
Đặt câu hỏi “điều gì… nếu như”: Gần đây các tài liệu công khai một đoạn băng thú vị về một cuộc trò chuyện ở phòng bầu dục giữa Tổng thống Kennedy và các cố vấn của ông ta. Các cố vấn gợi ý các hoạt động quân sự đặc biệt. Từng bước một, Tổng thống khiến các nhà cố vấn nghĩ về hậu quả chắc chắn của kế hoạch của họ bằng việc đặt câu hỏi: “Điều gì xảy ra sau đó?”
Thảo luận cởi mở các tiêu chuẩn cũng như các giá trị: Các nhà quản lý doanh nghiệp thoải mái nói về các giá trị, như kiểu “chúng ta cần nhiều giá trị hơn từ tài sản và thương hiệu của chúng ta” hoặc “chúng ta có thể có thêm nhiều giá trị cho các cổ đông của chúng ta”. Hầu hết các nhà quản lý ít thoải mái hơn khi nói về các tiêu chuẩn: đúng và sai, điều chúng ta tin, điều chúng ta nên làm. Thực tế, nói về các tiêu chuẩn thường xem một nhà quản lý như một cố vấn – một sự chuyển dịch nghề nghiệp nguy hiểm.
Nhưng những cuộc thảo luận mà chỉ xem các giá trị có xu hướng tập trung quá hẹp vào những khía cạnh có thể tính được hoặc có thể dự đoán được của tổ chức. Các dấu hiệu chỉ ra áp lực từ thị trường, cộng đồng hoặc các luật lệ có thể hoàn toàn bị bỏ sót. Một cuộc thảo luận mà bao gồm các tiêu chuẩn cũng như các giá trị sẽ tạo ra một viễn cảnh mở rộng hơn, dài hạn hơn mà có thể tăng các vấn đề quan trọng của cách tổ chức đang hoạt động như thế nào và hoạt động của nó có thể giúp ai hoặc làm tổn hại đến ai trước khi bất kỳ ảnh hưởng tài chính nào được biết tới.
Ban quản lý cấp cao có thể làm cho nó an toàn để thảo luận về các nguyên tắc. Khi những nhà điều hành hàng đầu bắt đầu các câu hỏi về nguyên tắc, trên thực tế, sẽ là không an toàn cho các nhà quản lý cấp dưới nếu phớt lờ các câu hỏi này. Các nhà quản lý cấp cao có thể thay đổi cuộc thảo luận bằng việc đặt câu hỏi về các tiêu chuẩn và giá trị, xem liệu có rào cản thương mại giữa chúng hoặc liệu chúng có thể được thực thi hay không.
“Làm sạch màn hình” của bạn một cách định kỳ: Xem lại một cách định kỳ các mạo hiểm và ảnh hưởng mà tổ chức của bạn nên xem xét, luôn luôn nhìn trước và nhìn sau. Điều gì là đòi hỏi tương lai, nhu cầu và mong đợi đến từ các cổ đông?
Những phương pháp khuyến khích việc lãnh đạo từ bên dưới có thể áp dụng trong bất kỳ cấp độ nào của tổ chức. Thực tế, một số nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trong việc lãnh đạo từ bên dưới cũng áp dụng những kỹ thuật tương tự để khuyến khích các ý tưởng nổi lên trong phạm vi của họ.
Nếu được xem như là một nguồn tài nguyên hơn là một mối đe doạ, các nhà lãnh đạo từ cấp độ dưới có thể là một lực lượng có sức mạnh để tạo ra thay đổi, phát triển sự linh hoạt trong tổ chức và giúp các công ty phát triển trong một thế giới năng động.
Theo Pace
