Ông Nguyễn Ngọc Chiến, Giám đốc Công ty Tư vấn và Phát triển nguồn nhân lực BCC cho biết, hiện có rất ít doanh nghiệp (DN) Việt Nam thực hiện việc xây dựng và phát triển hệ thống quản lý nhân lực theo hướng chuyên nghiệp. Và nhiều DN chậm phát triển bởi hệ thống quản lý con người đang gặp vấn đề, trong khi DN nào cũng biết rằng “nhân lực là nguồn tài sản của DN”.Phân tích thực trạng của doanh nghiệp, ông Chiến cho rằng, doanh nghiệp Việt Nam (cả doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân) gần như mắc chung những “lỗi” cơ bản trong nhận thức lẫn phương pháp quản trị nhân sự.
Thứ nhất, tổ chức cồng kềnh, có doanh nghiệp cố gắng “vẽ” một bức tranh hoàn hảo về tổ chức nhân sự, nhưng lại không thể áp dụng vào thực tế.
Thứ hai, trong nội bộ doanh nghiệp vẫn chưa hình thành hệ thống thông tin chính thống để các nhân viên có thể hiểu được chiến lược của công ty, những thông điệp mà ban giám đốc muốn chuyển tải đến cấp dưới. Điều này tạo ra một cơ chế thông tin kiểu “hành lang”, “ăng ten”, khiến nội bộ doanh nghiệp luôn có những dư luận không cần thiết xung quanh kiểu thông tin đó.
Thứ ba, cách trả lương của một số doanh nghiệp không theo tiêu chí rõ ràng và không theo kết quả công việc. Bản thân nhân viên không nhìn thấy được lợi ích của mình nếu có những cống hiến, đóng góp cho doanh nghiệp. Điều này dẫn đến sự hạn chế về mức độ cống hiến của nhân viên trong doanh nghiệp, vì người làm nhiều và người làm ít lương cũng như nhau.
Thứ tư, nếu hiện nay hệ thống quản lý nhân lực của các doanh nghiệp trên thế giới theo mô hình vị trí trước, con người sau thì các doanh nghiệp Việt Nam lại bố trí “người trước, việc sau” theo kiểu nhìn mặt đặt tên. Điều này dẫn doanh nghiệp vào tình thế là khó bố trí nhân sự thay thế trong trường hợp có một người nào đó nghỉ việc. Ông Chiến cho rằng, doanh nghiệp nên đề ra những tiêu chuẩn cho vị trí và chuẩn hóa công việc của nhân sự ở vị trí đó. Có như vậy thì khi một người nghỉ việc, người khác có thể dễ dàng thay vào vị trí. Cách làm này ví như ISO cho hệ thốngquản lý vậy.
Giám đốc điều hành một doanh nghiệp gia đình cho biết, anh muốn thay đổi cáchquản lý cũ của cha mình – vốn là người sáng lập doanh nghiệp bằng cách thuyên chuyển công việc của nhân viên, hợp lý hóa đội ngũ nhân sự, thậm chí giảm nhân sự không cần thiết để tinh gọn tổ chức, nhưng không thành công do gặp sự phản kháng quyết liệt của người cha. Trường hợp của anh không phải cá biệt, ở một số doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp gia đình vẫn còn mang tư tưởng gia đình và văn hóa Việt vào việc quản lý và điều hành doanh nghiệp và đó cũng là nguyênnhân thứ 5 khiến vì sao doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đi đến sự chuyên nghiệp trong quản lý nhân sự.
Để chuyên nghiệp hóa hệ thống quản lý, cũng như chăm chút nguồn “tài sản” của các doanh nghiệp Việt Nam, các chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực cho rằng, trước hết doanh nghiệp phải tự xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình vì hơn bất kỳ nhà tư vấn nào, doanh nghiệp là người hiểu rõ nhất mình đang cần gì, thiếu gì và phải thay đổi gì. Doanh nghiệpcũng phải mạnh dạn tái cấu trúc doanh nghiệp khi cần thiết với những mô hình quản lý phù hợp với cơ cấu hiện tại của DN. Nguyên tắc quan trọng nhất trong mọi mô hình quản lý của các DN Việt Nam chính là “xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp, nhưng vẫn cố gắng để tái đào tạo đội ngũ quản lý vànhân sự trong tổ chức để có thể giữ lại những nhân lực đã gắn bó với DN mình”. Nguyên tắc này sẽ giúp các DN Việt Nam không đi xa khỏi truyền thống văn hóacủa người Việt.
Ông Nguyễn Ngọc Chiến, Giám đốc Công ty Tư vấn và Phát triển nguồn nhân lực BCC cho biết, hiện có rất ít doanh nghiệp (DN) Việt Nam thực hiện việc xây dựngvà phát triển hệ thống quản lý nhân lực theo hướng chuyên nghiệp. Và nhiều DN chậm phát triển bởi hệ thống quản lý con người đang gặp vấn đề, trong khi DN nào cũng biết rằng “nhân lực là nguồn tài sản của doanh nghiệp”.
Phân tích thực trạng của DN, ông Chiến cho rằng, doanh nghiệp Việt Nam (cả DN Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân) gần như mắc chung những “lỗi” cơ bản trong nhận thức lẫn phương pháp quản trị nhân sự.
Thứ nhất, tổ chức cồng kềnh, có doanh nghiệp cố gắng “vẽ” một bức tranh hoàn hảo về tổ chức nhân sự, nhưng lại không thể áp dụng vào thực tế.
Thứ hai, trong nội bộ doanh nghiệp vẫn chưa hình thành hệ thống thông tin chính thống để các nhân viên có thể hiểu được chiến lược của công ty, những thông điệp mà ban giám đốc muốn chuyển tải đến cấp dưới. Điều này tạo ra một cơ chế thông tin kiểu “hành lang”, “ăng ten”, khiến nội bộ doanh nghiệp luôn có những dư luận không cần thiết xung quanh kiểu thông tin đó.
Thứ ba, cách trả lương của một số DN không theo tiêu chí rõ ràng và không theokết quả công việc. Bản thân nhân viên không nhìn thấy được lợi ích của mình nếu có những cống hiến, đóng góp cho DN. Điều này dẫn đến sự hạn chế về mức độ cống hiến của nhân viên trong DN, vì người làm nhiều và người làm ít lương cũng như nhau.
Thứ tư, nếu hiện nay hệ thống quản lý nhân lực của các DN trên thế giới theo mô hình vị trí trước, con người sau thì các DN Việt Nam lại bố trí “người trước, việc sau” theo kiểu nhìn mặt đặt tên. Điều này dẫn DN vào tình thế là khó bố trí nhân sự thay thế trong trường hợp có một người nào đó nghỉ việc.
Ông Chiến cho rằng, DN nên đề ra những tiêu chuẩn cho vị trí và chuẩn hóa công việc của nhân sự ở vị trí đó. Có như vậy thì khi một người nghỉ việc, người khác có thể dễ dàng thay vào vị trí. Cách làm này ví như ISO cho hệ thống quản lý vậy.
Giám đốc điều hành một DN gia đình cho biết, anh muốn thay đổi cách quản lý cũ của cha mình – vốn là người sáng lập DN bằng cách thuyên chuyển công việc củanhân viên, hợp lý hóa đội ngũ nhân sự, thậm chí giảm nhân sự không cần thiết để tinh gọn tổ chức, nhưng không thành công do gặp sự phản kháng quyết liệt của người cha. Trường hợp của anh không phải cá biệt, ở một số DN Việt Nam, đặc biệt là DN gia đình vẫn còn mang tư tưởng gia đình và văn hóa Việt vào việc quản lý vàđiều hành DN và đó cũng là nguyên nhân thứ 5 khiến vì sao DN Việt Nam vẫn chưa đi đến sự chuyên nghiệp trong quản lý nhân sự.
Để chuyên nghiệp hóa hệ thống quản lý, cũng như chăm chút nguồn “tài sản” của các DN Việt Nam, các chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực cho rằng, trước hết DN phải tự xây dựng chiến lược cho DN mình vì hơn bất kỳ nhà tư vấn nào, DN là người hiểu rõ nhất mình đang cần gì, thiếu gì và phải thay đổi gì. DN cũng phải mạnh dạn tái cấu trúc DN khi cần thiết với những mô hình quản lý phù hợp với cơ cấu hiện tại của DN. Nguyên tắc quan trọng nhất trong mọi mô hình quản lý của các DN Việt Nam chính là “xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp, nhưng vẫn cố gắng để tái đào tạo đội ngũ quản lý và nhân sự trong tổ chức để có thể giữ lại những nhân lực đã gắn bó với DN mình”. Nguyên tắc này sẽ giúp các DN Việt Nam không đi xa khỏi truyền thống văn hóa của người Việt.
Theo Vietnam Investment Review
