“Chảy máu” nhân lực

Với các doanh nghiệp, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn gặp nhiều khó khăn. Trong đó, nhân viên liên tục nhảy việc đã làm tổn hao nhiều chi phí, thời gian và tâm sức của doanh nghiệp. Để gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp trước tiên cần phải xây dựng được nét văn hóa và bản sắc riêng biệt, đây cũng là vấn đề làm đau đầu không ít các nhà quản trị doanh nghiệp.

Một vấn đề cực kỳ quan trọng khiến nhân viên cảm thấy bất mãn dẫn đến thôi việc là khi niềm tin bị xói mòn. Có một câu nói rất hay mà các nhà quản trị nhân sự cần phải nhớ rõ: “Dùng người phải tin, không tin thì không dùng”. Khi nhân viên bị xói mòn niềm tin thì không có gì có thể cứu vãn nổi kể cả khi có chế độ đãi ngộ cực kỳ hấp dẫn, họ sẽ cảm thấy bị sốc và như bị phản bội. Niềm tin của nhân viên có thể là từ đồng nghiệp , từ chính sách trong công ty, từ chính người sếp trực tiếp của mình …và tất cả những yếu tố này phải được nuôi dưỡng và xây dựng từ chính văn hóa doanh nghiệp. Một doanh nghiệp tồn tại yếu tố “bè phái” sẽ không bao giờ xây dựng được nét văn hóa riêng và tình hình nhân sự ở các doanh nghiệp này chắc chắn sẽ không bao giờ ổn định.

Một người bạn của tôi đang làm việc tại Công ty Cafatex (Cần Thơ) cho tôi biết rằng anh ta sẽ luôn trung thành với Công ty, vì ngoài việc đãi ngộ xứng đáng thì sếp của anh ta có niềm tin tuyệt đối vào những nhân viên có năng lực thật sự và điều đó làm cho nhân viên rất tự tin và luôn nỗ lực trong công việc.

Ngoài ra, có thể nêu một vài lý do chủ yếu khiến doanh nghiệp bị “chảy máu” nhân viên. Trước tiên là vì doanh nghiệp không có một chính sách nhân sự bài bản và đúng đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Không có chiến lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính và mang nặng tính tình thế, ngắn hạn. Do đó, nhân viên không làm chủ được công việc của mình, không thấy được tương lai mình sẽ là ai, làm gì. Mặt khác, nếu coi nhân viên là người làm công ăn lương và quản lý doanh nghiệp theo kiểu chủ tớ khiến nhân viên sẽ dễ cảm thấy bất mãn.

Một nhân viên khi thôi việc luôn luôn phải có một lộ trình dài, bị “ức chế” hoặc bị “lực đẩy” từ nhiều nguyên nhân mới dẫn đến hành động đó. Và một khi người nhân viên đã nộp đơn xin thôi việc thì có nghĩa là họ đã suy nghĩ và quyết định xong. Những biện pháp Giải quyết tình thế ngay khi nhận được đơn xin thôi việc, do đó, hầu hết đều không có kết quả.

Xu hướng ngày nay, việc nhân viên trung thành, gắn bó với Công ty suốt đời ngày càng hiếm. Do đó doanh nghiệp phải chấp nhận một thực trạng là có sự chuyển dịch nhân sự, hơn thế nữa, phải xem đó là một xu hướng tất yếu, thay vì quan niệm “nhân viên phải gắn bó suốt đời với doanh nghiệp”. Nên xem sự dịch chuyển nhân sự là một xu hướng tích cực và điều quan trọng là doanh nghiệp phải có kế hoạch để chủ động hoạch định vòng thời gian chuyển dịch đó sao cho có hiệu quả. Chiến lược “vòng thời gian dịch chuyển nhân sự” giúp cho doanh nghiệp không rơi vào thế bị động nếu nhân viên giỏi ra đi. Việc nhân viên ra đi phải nằm trong sự hoạch định của công ty và có sự dự đoán trước.

Doanh nghiệp phải luôn luôn xây dựng đội ngũ kế thừa. Trong trường hợp doanh nghiệp nhỏ, không có điều kiện xây dựng đội ngũ kế thừa, thì phải thay thế bằng cách xây dựng các chuẩn mực, tiêu chuẩn, quy trình rõ ràng trong công việc, làm tăng khả năng thay thế người và không phụ thuộc quá sâu vào một nhân viên nào, cũng như làm giảm thiểu thời gian thích nghi của người mới.

Một yếu tố nhỏ nhưng không kém phần quan trọng là những cuộc phỏng vấn nhân viên, phỏng vấn khi tuyển dụng, phỏng vấn trong quá trình làm việc khi kết thúc một đợt kế hoạch hay dự án và đặc biệt là phỏng vấn khi thôi việc giúp ích rất nhiều vào việc cải tiến chính sách nhân sự nói riêng và chính sách phát triển công ty nói chung.

Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực.

Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một chính sách nhân sự phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình. Trong đó, chỉ rõ cơ cấu tổ chức của công ty và các vị trí tương ứng vào cơ cấu đó.

Có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm , động lực của ứng viên. Làm được bước này doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy việc.

Khi đã tuyển dụng đúng người, bước tiếp theo cần phải có sự hỗ trợ để nhân viên mới hòa nhập được vào môi trường làm việc và văn hóa riêng của Công ty. Ở các công ty chuyên nghiệp, có hẳn một quy định đón chào nhân viên mới như thế nào. Nếu không, tối thiểu thì công ty phải thông tin cho nhân viên mới hiểu và biết rõ công ty đang muốn gì ở họ, công ty có trách nhiệm gì với họ, và như thế nào là làm tốt công việc. Một bảng mô tả cơ cấu công ty rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, sự thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho người nhân viên mới.

Lương bổng đóng vai trò như thế nào đối với sự trung thành, gắn bó, nỗ lực của nhân viên? Thông thường, người nhân viên đi làm luôn muốn được trả công tương xứng với công sực họ bỏ ra. Lưu ý ở đây là mức lương “tương xứng”chứ không phải là mức lương cao. Vậy, làm thế nào để người nhân viên cảm thấy “tương xứng” là một nghệ thuật của người quản lý nhân sự. Đôi lúc “tương xứng” được hiểu là giá trị lao động của họ được tôn trọng, được đánh giá cao và họ cảm thấy đã đóng góp được rất nhiều vào sự phát triển của công ty. Quan trọng hơn người nhân viên thấy chính mình đóng vai trò quyết định đối với việc tăng lương cho chính họ nếu chính sách của công ty tạo được sự gắn kết giữa quyền lợi nhân viên và quyền lợi của Công ty. 

Tạo động lực cho nhân viên, hướng nhân viên vào những yếu tố khác ngoài lương cũng rất quan trọng. Ví dụ như gia tăng tính thử thách trong công việc giúp nhân viên vượt qua bản thân họ , giúp nhân viên yêu bản thân hơn, yêu công việc hơn. Một cô bạn của tôi là một nhân viên văn phòng ở Sài Gòn tỏ ra rất hài lòng về “bản lĩnh” giải quyết công việc của cô và cô ấy rất tự hào vì bản thân cô đã tiến bộ vượt qua tất cả bạn bè của cô đang làm cùng công việc tại các công ty nước ngoài, có lương cao hơn. Khi so sánh với họ, cô cảm thấy họ chỉ lĩnh lương cao hơn, còn các phương diện khác họ đều không bằng cô. Lúc này tiền lương chỉ là yếu tố phụ.

Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng trong việc gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc cao. Nhưng để giữ người, cần phải xây dựng mối quan hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi trong Cty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò quan trọng trong một tập thể, đó là một nghệ thuật của một nhà quản trị nhân sự tài ba. Hơn nữa, các hoạt động ngoại khóa (Teambuilding) còn giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống, tinh thần đoàn kết vì mục tiêu chung , tự tin và yêu công việc hơn.

Tóm lại, một chiến lược dài hạn không chỉ giúp gìn giữ và phát triển người giỏi cho Cty, mà còn tăng thêm cá nhân xuất sắc khác. Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ thường xuyên nói điều đó cho gia đình, bạn bè , khách hàng…tức là họ sẽ PR cho cả một thị trường lao động tiềm năng về doanh nghiệp của bạn.