Đường khúc khuỷu hay Đường cụt? Chớ vội nản lòng

The Gap từng gặp phải khó khăn để trở thành nhãn hiệu thời trang hàng đầu, nhưng vẫn phục hồi để tìm ra một phân khúc thị trường bền vững. Jetblue đã gần như tự sụp đổ chỉ trong năm ngày, nhưng vẫn phục hồi để trở thành doanh nghiệp tiên phong ngành của mình. Starbucks và Netflix đều đã hứng chịu những vấn đề tương tự, nhưng vẫn vượt qua thành công.

Ngược lại, Kodak đánh mất bản năng của mình và không bao giờ tìm lại nó nữa. TWA và Pan Am giờ là những câu chuyện lịch sử đã xa rồi. Blockbuster thì đang thoi thóp, còn Borders là một kỷ niệm buồn cho những người yêu sách.

Vậy điểm khác biệt giữa một cú vấp ngã đau đớn (thậm chí là đáng hổ thẹn) và một sự trượt dốc vào dĩ vãng là gì?

Những cú vấp ngã có những nét riêng của nó, nhưng đây là ba điểm khác biệt giữa những cú vấp ngã có nguyên nhân từ những bài học đau đớn, nhưng tốt cho sự phát triển, và những sự trượt dốc không phanh.

Những tổ chức thường vượt qua thời kỳ khó khăn khi chúng vẫn còn đang nằm trong tay của người sáng lập . Reed Hastings tại Netflix và David Neeleman tại JetBlue đều đã kéo doanh nghiệp của họ ra khỏi vùng lún, cũng như Donal Fisher tại Gap và Howard Schultz tại Starbucks (dù Schultz không phải là người sáng lập của Starbucks, vai trò của anh ta xứng đáng với danh hiệu đó).

Nếu không có tay của một người “cuốc đất” từng trải trong ngành—những người không chỉ đem đến kết quả trong quá khứ, mà còn kinh sợ những thất bại của cá nhân anh ta hay của giấc mơ cả đời của anh ta—sẽ rất khó để một tổ chức có thể thoát khỏi hố bùn.

Tôi nhớ khi bước vào cửa hàng của Montgomery Ward và Border’s trong những năm cuối của chúng, tôi cũng theo dõi các thông cáo của những lãnh đạo cấp cao có trách nhiệm tìm ra một lối thoát cho tình trạng suy sụp của doanh nghiệp. Trong cả hai trường hợp, thái độ chấp nhận thực trạng vô vọng hiện rõ trong cả lãnh đạo bậc cao nhất của bộ máy và những người bán hàng.

Những tổ chức lớn hơn, thường là những tổ chức với bề dày lịch sử, đã đạt tới một ngưỡng phát triển mà mọi cá nhân đã trở nên vô tư trước sự trì trệ. Khi những vấn đề không tốt xảy ra, họ mặc kệ nó chỉ bằng một cái nhún vai, hoặc biến tấu dữ liệu theo cách để có vẻ như chẳng có chuyện gì cả.

Những tổ chức trẻ, năng động hơn thường toả ra một niềm tự hào về những gì họ đang làm—niềm tự hào này sẽ trỗi dậy mỗi khi có khó khăn và được thể hiện bằng nỗi xấu hổ và sự cam kết sẽ, a) vượt qua khó khăn đó, và b) đảm bảo rằng khó khăn này sẽ không lặp lại.

Nếu bạn xấu hổ về sự tầm thường, về sự thiếu hiệu quả, hoặc về một thảm hoạ, nhiều khả năng là bạn sẽ sửa chữa thực trạng đó. Còn nếu bạn đang cố gắng biện minh cho thực trạng đó, có lẽ là bạn sẽ chẳng làm gì cả.

Khi những tổ chức trẻ và năng động hơn vấp ngã, họ thường rút ra được những bài học rất cụ thể: một sự hiểu biết rõ ràng về những hệ thống và chu trình chính xác cần thiết để phát triển. Những điều đó có thể là cách quản lý tồn kho, đào tạo kỹ năng bán hàng, hoặc kiểm soát chất lượng—bất kỳ yếu tố nào trong hàng nghìn chu trình có thể tìm được. Nhưng bất kể điều họ học được là gì, đó cũng sẽ là những điều cụ thể, liên quan trực tiếp đến vấn đề, và thực hiện được.

Hãy xem cách xử lý của những tổ chức cục mịch đang đối mặt với việc biến mất vào dĩ vãng. Liên tục thay thế lãnh đạo, thâu tóm hết công ty này đến công ty khác, cắt giảm nhân công. Muốn biết rằng công ty của bạn sẽ vượt qua khó khăn hay không? Hãy tìm những thay đổi thiết thực và cụ thể trong những hoạt động then chốt. Nếu điều đó xảy ra, có thể đây sẽ chỉ là một đoạn khúc khuỷu chứ chưa phải đường cụt đâu.