CEO mới có thể làm và phải làm

A. G. Lafley nguyên là CEO Tập đoàn Procter & Gamble. Nhiệm kỳ CEO của ông 10 năm đầu thế kỷ XXI gắn liền với cuộc cải cách toàn diện P & G với châm ngôn “Khách hàng là thượng đế”. Dưới đây là bài viết của ông về những kinh nghiệm lãnh đạo tổ chức và vượt qua khủng hoảng đăng trên Havard Business Review, tạp chí kinh doanh hàng đầu thế giới.

Tôi trở thành CEO của P&G vào tháng 6/2000, ngay đúng thời khủng hoảng. Ngày 7/3 năm đó, công ty thông báo sẽ không thể đạt lợi nhuận quý ba như dự kiến. Giá cổ phiểu giảm mạnh từ 86 đôla xuống 60 đôla chỉ trong một ngày, khiến chỉ số Dow Jones rớt 374 điểm.

Trong tuần đầu nhậm chức, giá cổ phiếu công ty tiếp tục giảm thêm 11%. Rất nhiều nhân tố khiến chúng tôi rơi vào mớ hỗn độn này, nhưng quan trọng nhất là do kế hoạch chuyển đổi cơ cấu tổ chức của chúng tôi quá tham vọng. Do muốn thay đổi thật nhanh, công ty đã bị phân tán nguồn lực, để rồi cuối cùng phải gánh chịu thất bại thảm hại. Nhưng vấn đề lớn nhất của chúng tôi lúc đó không phải là việc mất đi 85 tỷ đôla vốn thị trường mà là cuộc khủng hoảng niềm tin. Nhiều lãnh đạo lui về ở ẩn. Quả bóng trách nhiệm bị đá qua đá lại giữa các đơn vị kinh doanh và trụ sở chính. Các nhà đầu tư và phân tích tài chính bị bất ngờ và nổi giận. Nhân viên yêu cầu lãnh đạo từ chức. Những người đã nghỉ hưu bị mất tới phân nửa lợi nhuận ròng thậm chí còn “bốc hỏa” hơn.

Báo giới được thể xúm vào làm rùm beng thêm. Thất bại của P&G bị phơi lên mặt báo, ví dụ như “Mất niềm tin đầu tư vào P&G”. Đau nhất là bài: “P&G còn có thể ăn to nói lớn?”

Vào 6 giờ chiều ngày đầu tiên làm CEO, tôi đứng trong một studio truyền hình, như một con nai ngơ ngác nghĩ về những sai lầm trước đó và cách vực lại công ty. Tất cả đang trông chờ tôi dẫn dắt họ, nhưng thực sự thì chính tôi cũng chưa biết phải làm gì tại thời điểm đó. Tôi đã đến với nghề CEO như thế!

Tháng 10/2004, trong một cuộc đàm đạo với (“cây đại thụ” của giới CEO) cùng một vài CEO và học giả về quản lý, tôi có dịp nhìn lại ngày đầu tiên cũng như những tuần cực kỳ khó khăn sau khi đảm đương trọng trách CEO tại P&G. Một câu hỏi được tất cả mọi người quan tâm là: “Công việc của CEO thực chất là gì?”

Đây dường như là một câu hỏi khó, bởi lúc thì họ được vinh danh như những vị anh hùng, nhưng lúc thì họ lại bị nguyền rủa như những kẻ tội đồ của công ty. Tuy nhiên, theo Drucker thì chưa một ai có thể trả lời chính xác vai trò và công việc thực sự của CEO là gì. Ông cho rằng, sẽ là sai lầm nếu quan niệm các CEO chỉ là những người giải quyết các vấn đề rắc rối. Trên thực tế thì họ cũng có những công việc riêng. Vào năm 2004, Drucker có nói: “CEO là cầu nối giữa các nhân tố Bên Trong (tổ chức) với các nhân tố Bên Ngoài (xã hội, nền kinh tế, công nghệ, thị trường và khách hàng)”.

Sau khi qua đời vào tháng 11/2005, Drucker đã để lại những tư tưởng còn dang dở về mối quan tâm này.

Từ kinh nghiệm của bản thân, tôi hoàn toàn nhất trí với quan sát của Drucker. Và thực tế thì tôi cũng đã hành động nhất quán với quan điểm này ngay từ những ngày chân ướt chân ráo bước vào nghề. Tôi quay trở lại suy ngẫm về câu hỏi: Đâu là công việc mà chỉ có CEO mới có thể làm và phải làm? Theo thời gian, tôi cũng hiểu được sức mạnh trong từng lời nói của Drucker về mối liên hệ giữa nhân tố bên ngoài và bên trong. Chỉ CEO mới tiếp xúc với thế giới bên ngoài ở tầm doanh nghiệp và có trách nhiệm thấu hiểu, truyền đạt và ủng hộ nó, giúp công ty đạt được tăng trưởng doanh số, lợi nhuận và giá trị cổ đông một cách bền vững.

Đây là công việc chỉ CEO mới có thể làm được bởi lẽ những cá nhân khác trong công ty chỉ tập trung vào một mảng công việc nhất định và ở mức độ hẹp hơn. Ví dụ như nhân viên kinh doanh sẽ tập trung vào những phần việc ở bên ngoài, còn một số bộ phận khác lại chỉ tập trung vào phần việc nội bộ công ty. CEO là những người có thể nhìn trước những cơ hội mà không ai nhìn thấy, đồng thời là người có vị trí cao nhất trong công ty, có thể đưa ra những đánh giá hay hay quyết định cứng rắn mà không một ai khác có thẩm quyền. CEO cũng là người duy nhất phải chịu trách nhiệm về hiệu suất cũng như kết quả hoạt động của doanh nghiệp, không chỉ đáp ứng những mục tiêu đã định mà còn phải đáp ứng những thước đo và tiêu chuẩn của nhóm cổ đông đa dạng.

Và đó là công việc mà các CEO phải làm bởi lẽ nếu không có yếu tố bên ngoài thì sẽ không tồn tại yếu tố bên trong. Tăng trưởng bền vững của một tổ chức là trách nhiệm và di sản của CEO, và việc chỉ tập trung vào nhân tố bên trong sẽ là kẻ thù của sự tăng trưởng. Mục tiêu của P&G là tăng trưởng doanh số từ 4-6% và tăng trưởng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu là 10% hoặc hơn. Chúng tôi không thể thành công nếu không có hiểu biết sâu sắc về cổ đông, những lợi ích của họ và cách để biến những lợi ích đó phù hợp với khả năng cũng như hạn chế của công ty.

Vậy nếu CEO có vai trò kết nối nhân tố bên trong và bên ngoài thì công việc cụ thể của họ là gì? Từ quan sát của Drucker, tôi rút ra được bốn nhiệm vụ cơ bản sau:

1. Xác định và truyền đạt lại tầm quan trọng của các nhân tố bên ngoài.

2. Thường xuyên trả lời câu hỏi có hai phần: Chúng ta sẽ KINH DOANH gì và KHÔNG KINH DOANH gì?

3. Cân bằng giữa lợi nhuận đủ cho hiện tại với đầu tư cần thiết trong tương lai

4. Định hình các giá trị và tiêu chuẩn của tổ chức.

Sự đơn giản và rõ ràng của những công việc này chính là sức mạnh của chúng, nhưng tính đơn giản đó cũng dễ khiến người ta hiểu sai, bởi công việc thực tế thì đòi hỏi cao hơn rất nhiều. Thách thức là làm sao tránh không bị lôi kéo vào những công việc khác không thuộc trách nhiệm duy nhất của CEO.

Xác định và truyền đạt lại cho nhân viên những nhân tố quan trọng bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động công ty là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một CEO nào.

Nhiều năm thành công cùng với sự bùng nổ của thời đại dot-com đã khiến chúng ta quên mất lý do tại sao P&G lại tham gia vào ngành kinh doanh này. Nhân viên bị quá thu hút vào các vấn đề nội bộ công ty. Tôi thấy cần thiết phải xác định lại các nhân tố bên ngoài có liên quan, ở đó các kết quả kinh doanh được cho là quan trọng nhất. Ngành nào cần phải được chú trọng? Kết quả nào là quan trọng nhất? Đây là phần việc chỉ CEO mới có thể đảm nhận do họ có cái nhìn bao quát, rõ ràng cả về nhân tố bên trong cũng như bên ngoài của công ty.

Theo Drucker, mục đích của kinh doanh là phải tạo ra được khách hàng. Do vậy, mục đích của P&G là tiếp cận và cải thiện cuộc sống của khách hàng với nhiều nhãn hiệu và sản phẩm của P&G hơn. Trong tất cả các cổ đông cả bên trong lẫn bên ngoài công ty, khách hàng chính là những cổ đông quan trọng nhất.

Ai cũng biết rằng khách hàng là thượng đế, nhưng dường như chúng ta thường không làm được như chúng ta nghĩ. Tôi nhận thức được điều này sau khi có chuyến công tác đến châu Á vào năm 1998 với tư cách phó chủ tịch điều hành. Tại đây, tôi phát hiện ra công ty đã không chú trọng vào công tác nghiên cứu khách hàng và thị trường, ví dụ: lẽ ra chúng tôi đã phải tới thăm nơi ăn chốn ở cũng như quan sát thói quen mua sắm của người Trung Quốc, nhưng chúng tôi đã không làm được.

Trở về trụ sở tại Cincinnati, tôi thấy quá nhiều nhiên viên chỉ ngồi gắn chặt với máy tính và dành quá nhiều thời gian cho họp hành. Chúng tôi đang mất dần liên lạc với khách hàng. Lẽ ra chúng tôi đã phải ra ngoài nắm bắt tình hình thực tế trong một thương trường cạnh tranh khốc liệt, nhưng thay vào đó chúng tôi chỉ biết gửi cho khách hàng rất nhiều những ý tưởng mà họ không cần, và tiêu tốn những khoản lẽ ra khách hàng không phải trả.

Dù đi đâu thì tôi cũng luôn khắc ghi thông điệp đơn giản: Khách hàng là ông chủ. Mỗi ngày chúng tôi phải nỗ lực thành công tại hai thời điểm quyết định: Thứ nhất là khi khách hàng chọn sản phẩm của P&G chứ không phải bất kỳ sản phẩm nào khác tại cửa hàng. Thứ hai là khi khách hàng đó hoặc một thành viên trong gia đình họ sử dụng sản phẩm và cảm thấy hài lòng hoặc không. Gần như tất cả các văn phòng và trung tâm đổi mới của chúng tôi đều có khách hàng cùng làm việc với nhân viên công ty. Nhân viên sẽ sống cùng những khách hàng thu nhập thấp trong vài ngày và làm việc tại các cửa hàng lân cận. Tại trụ sở toàn cầu của công ty, chúng tôi thay thế những bức tranh của các danh họa địa phương bằng các bức hình chụp người tiêu dùng đang mua và sử dụng các sản phẩm có nhãn hiệu P&G. Tất cả những điều này đều nhằm lưu giữ hai thời khắc quyết định nhất trong tâm trí của nhân viên khi họ làm việc.

Mặc dù khách hàng là nhân tố bên ngoài quan trọng nhất của P&G nhưng công ty cũng rất chú trọng tới các nhân tố khác như các đại lý, nhà cung cấp, nhà đầu tư và cổ đông. Trong suốt thập kỷ qua, chúng tôi đã thay đổi đáng kể phong cách làm việc với các đại lý và nhà cung cấp. Trong khoảng thời gian quá dài, đó chỉ đơn thuần là những mối quan hệ giao dịch mà một bên thắng thì phải có một bên thua. Sang đến năm 2000, chúng tôi cố gắng để biến những giao dịch đó mang lại lợi ích cho cả đôi bên. Chúng tôi tập trung vào các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh chung, và quan trọng nhất là tập trung vào việc tạo ra giá trị chung cho cả hai phía. Những mối quan hệ này dựa trên các kế hoạch hành động tạo ra lợi nhuận và doanh số bán hàng, được tổng kết hàng quý hay hàng năm và lãnh đạo đôi bên phải cùng chịu trách nhiệm. Kế hoạch kinh doanh liên kết của chúng tôi rất có hiệu quả, do chúng luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm và mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng tại các cửa hàng bán lẻ.

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đẩy mạnh mối quan hệ với các nhà phân tích và đầu tư. Chúng tôi cố gắng tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của họ và giải thích cho họ những mục tiêu và chiến lược dài hạn của P&G một cách rõ ràng và dễ hiểu nhất. Tất nhiên những cổ đông này cũng chính là người tiêu dùng, và họ thường có hứng thú cá nhân với những đổi mới trong các dòng sản phẩm của P&G. Kể từ năm 2000, tổng giá trị cổ đông TSR của P&G đã vượt quá TSR của S&P 500 và chỉ số Dow Jones.

Đối với nhân viên, P&G luôn coi con người là tài sản quý giá nhất mà không có họ công ty sẽ không thể có các nhãn hiệu P&G, không có đổi mới và cũng không có quan hệ hợp tác. Tuy nhiên, nêu đặt nhân viên lên trên các cổ đông bên ngoài, đặc biệt là người tiêu dùng, thì sẽ dẫn đến kết quả là quá tập trung vào nhân tố bên trong. Con người tại P&G được gợi cảm hứng từ mục tiêu công ty và được thúc đẩy bởi cách mà mỗi cá nhân có thể tiếp xúc và cải thiện đời sống của khách hàng.

Từ cái nhìn rõ ràng về các nhân tố bên ngoài, chúng tôi có thể xác định được kết quả nào là quan trọng nhất. Cũng giống như bất kỳ tổ chức hoạt động vì lợi nhuận khác, P&G có mục tiêu trước hết là về tài chính; nhưng ở mức độ đơn vị kinh doanh, danh mục, nhãn hiệu, đất nước và khách hàng thì các thước đo của chúng tôi vẫn lấy khách hàng làm trung tâm. Liệu chúng tôi có thành công ở giai đoạn khách hàng mua sản phẩm? và cả giai đoạn thứ hai khi khách hàng sử dụng sản phẩm? Lý tưởng nhất là khách hàng sẽ không chỉ dùng thử sản phẩm P&G của chúng tôi mà sẽ sử dụng chúng hàng ngày.

Chẳng hạn, chúng ta đều biết rằng, trong 10 năm kể từ khi hệ thống lau sàn Swiffer được giới thiệu, chỉ có 15% số hộ gia đình Mỹ mua và sử dụng sản phẩm này mỗi năm, nghĩa là chúng tôi đã bỏ lỡ mất 85% còn lại. Nhưng chúng tôi cũng biết rằng, những người mua sản phẩm là những người thích sản phẩm và có khả năng rất lớn là họ sẽ trở thành khách hàng thường xuyên. Do vậy, lãnh đạo phụ trách nhãn hiệu Swiffer tập trung vào tăng trưởng bằng cách thu hút nhiều khách hàng mới đến dùng thử sản phẩm. Đó là ví dụ của việc kết nối những nhân tố quan trọng bên ngoài với các nhân tố bên trong.

Kết quả của việc xác định rõ tầm quan trọng của các nhân tố bên ngoài là: Trong năm 2000, có đến 2 tỷ trên tổng số 6 tỷ người tiêu dùng toàn thế giới đã sử dụng ít nhất một sản phẩm của P&G. Đến năm 2009, P&G đã phục vụ được 3,5 tỷ trên tổng số 6,7 tỷ người tiêu dùng toàn cầu. Mục tiêu bao trùm của công ty là tiếp cận và cải thiện đời sống của người tiêu dùng nhiều hơn nữa.

Quá trình làm sáng tỏ và truyền đạt mức độ ưu tiên dành cho các nhân tố bên ngoài vẫn còn đang tiếp diễn, bởi nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài đều có những đòi hỏi không kém phần quan trọng. Tôi sẽ không bỏ sót bất kỳ nhân tố nào. Tuy nhiên, nếu có mâu thuẫn phát sinh thì tôi có thể chắc chắn một điều là sẽ bênh vực quyền lợi của người tiêu dùng trước tiên.

Nhiệm vụ thứ hai của CEO là phải xác định những lĩnh vực cạnh tranh mà công ty có thể dành chiến thắng.

Quyết định quan trọng thứ hai của chúng tôi trong năm 2000 – sau tôn chỉ “khách hàng là thượng đế” – là xác định đâu là nơi dành cho P&G và đâu không phải là nơi dành cho P&G. Đầu tiên, chúng tôi tiến hành phân tích một vài nhân tố: 1. Tính khả thi của ngành kinh doanh chúng tôi tham gia hay đang cân nhắc tham gia; 2. Vị trí cạnh tranh của P&G với các đối thủ; 3. Sự phù hợp chiến lược của ngành kinh doanh với năng lực và thế mạnh cốt lõi của công ty: thấu hiểu khách hàng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, khả năng thâm nhập thị trường và quy mô toàn cầu.

Từ những phân tích đó, chúng tôi quyết định phát triển các sản phẩm cốt lõi của P&G như các sản phẩm giặt tẩy, tã trẻ em, các sản phẩm chăm sóc phụ nữ và chăm sóc tóc. Đây là những lĩnh vực mà P&G đã đi đầu về thị phần và doanh số bán hàng toàn cầu. Chúng tôi hiểu rõ những ngành này; các công nghệ và thế mạnh cốt lõi của P&G là lợi thế cạnh tranh của chúng. Bằng phân tích tài chính và xem xét những xu hướng thị trường và tiêu dùng, tôi nhận thấy những dòng sản phẩm này vẫn có cơ hội tăng trưởng. Ví dụ, sau khi nắm được tổng số hộ gia đình trên toàn thế giới sử dụng máy giặt và tần suất sử dụng mỗi tuần, chúng tôi đánh giá các nhãn hàng như Tide and Ariel vẫn có tiềm năng phát triển lớn qua việc đổi mới sản phẩm và nhãn hiệu. Kể từ năm 2000 đến nay, bốn dòng sản phẩm cốt lõi của P&G đã chiếm tới 58% tổng tăng trưởng doanh số của công ty.

Tiếp đó, chúng tôi quyết định lấn sân sang các dòng sản phẩm làm đẹp và chăm sóc cá nhân, với ba lý do chính sau: 1. Các sản phẩm này đáp ứng tiêu chuẩn phù hợp với công ty như vốn thấp, lợi nhuận cao và tăng trưởng khá nhanh; 2. Các sản phẩm này phù hợp với thế mạnh của P&G; 3. Nghiên cứu chỉ ra rằng, khách hàng có xu hướng sử dụng các sản phẩm này sớm hơn, nhiều hơn và có thể dùng trong suốt cuộc đời. Từ năm 2000 đến năm tài khóa 2008, 49% tăng trưởng của P&G là ở dòng sản phẩm này. Đến năm 2009, sản phẩm Pantene đã đạt doanh số ròng 3 tỷ đôla và Olay đạt doanh số ròng 2 tỷ đôla mỗi năm.

Chúng tôi cũng tập trung nhiều hơn đến đối tượng khách hàng thu nhập thấp và các thị trường đang phát triển. Tại đây, số liệu thống kê dân số là nhân tố vô cùng quan trọng. Do số trẻ em được sinh ra, số hộ gia đình và thu nhập của người dân tăng nhanh hơn ở các thị trường phát triển nên đây là mảnh đất màu mỡ cho các dòng sản phẩm gia đình và chăm sóc cá nhân nói chung và cho P&G nói riêng. Trung Quốc, Trung Âu và Đông Âu là những thị trường mang lại nhiều cơ hội lớn nhất. Từ năm 2000 đến nay, doanh số tại các thị trường phát triển đã tăng từ 21% lên 31% trong tổng doanh số của P&G và chiếm gần 40% tăng trưởng doanh số.

Đồng thời với vế thứ nhất của câu hỏi mà Drucker đưa ra – “Chúng ta kinh doanh trong lĩnh vực nào?”, chúng ta cũng phải quan tâm đến vế thứ hai cũng không kém phần quan trọng: “Chúng ta không kinh doanh trong lĩnh vực nào?”. Chỉ CEO, những người có tầm nhìn bao quát ở mức độ doanh nghiệp, mới có thể đưa ra những quyết định khó khăn này. Bởi lẽ dù các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng bị thúc đẩy bởi các cơ hội tăng trưởng, nhưng rất khó để họ gợi ý chấm dứt hay bán một ngành nghề nào đó mà họ đã gắn bó. Thường thì một người lãnh đạo sẽ vẫn tiếp tục với những thách thức để xoay chuyển tình thế, bất chấp nó có phù hợp với với doanh nghiệp hay không.

Để trả lời cho vế câu hỏi này, chúng tôi phải đánh giá kỹ càng dựa trên các tiêu chí như tính khả thi, thế mạnh cốt lõi, lợi thế cạnh tranh, xu hướng dân số cũng như tiềm năng toàn cầu hóa và tăng trưởng. Do vậy, chúng tôi đã từ bỏ hầu hết các sản phẩm đồ ăn thức uống không mang nhiều tính chiến lược, ví dụ như bán các nhãn hiệu Crisco, Jif, và Folgers cho ông chủ khác phù hợp hơn là Smucker’s; hay bán các nhãn hiệu sản phẩm gia đình và chăm sóc sắc đẹp kém hiệu quả như Comet và Noxzema. Thay vào đó, chúng tôi chuyển hướng sang kinh doanh dược phẩm.

Peter Drucker đã từng nhắc nhở chúng ta, việc giải quyết căng thẳng giữa những ưu tiên dài hạn và ngắn hạn là một thách thức không hề mới mẻ.

Theo ông, “CEO là người cân bằng giữa lợi nhuận từ các hoạt động hiện tại và mức độ đầu tư vào tương lai không chắc chắn và không thể dự đoán. Nó đúng hơn là một phán đoán chứ không phải một quyết định dựa trên thực tế”.

Từ đây, tôi có thể mở rộng ra rằng, chúng tôi phải làm việc ở hiện tại để có thể đầu tư trong tương lai. Đó là sự cân bằng mà chỉ CEO mới có thể mang lại, vì chỉ họ mới có thể nắm cặn kẽ những lợi ích bên trong lẫn bên ngoài – đồng thời phải chịu trách nhiệm dài hạn trong tương lai.

Xác định thế cân bằng giữa lợi nhuận hiện tại với đầu tư trong tương lai là những quyết định chứa nhiều nguy cơ nhất mà một CEO có thể đưa ra. Cán cân luôn nghiêng về phía hiện tại, bởi lợi ích của các cổ đông thường là ngắn hạn và rất ít người muốn đầu tư vào hiệu suất công ty trong khoảng 1- 2 năm. Trong thời kỳ khủng hoảng, CEO lại càng chịu áp lực về hiệu quả hoạt động của tuần, của tháng hay quý. Do vậy cũng dễ hiểu tại sao lại có sự sụt giảm trong đầu tư dài hạn và trung hạn, bao gồm cả các dự án vốn và đổi mới R&D.

Những người mới đảm đương vai trò CEO lần đầu hiếm khi có đủ kinh nghiệm để đánh giá tầm quan trọng của tương lai dài hạn. Thường thì họ chỉ chịu trách nhiệm cho những kết quả trong một vài tháng. Sự nghiệp của họ không phụ thuộc vào những gì diễn ra trong một thấp kỷ sau đó hoặc lâu hơn. Bản năng đầu tư cho tăng trưởng dài hạn của họ chưa được mài dũa mà sẽ được khơi dần trong quá trình cọ xát với thực tế. Kinh nghiệm cá nhân tôi cho thấy, cần phải có những lựa chọn quan trọng để quản lý sự cân bằng này.

Thứ nhất, cần xác định các mục tiêu tăng trưởng thực tế. Tại P&G, chúng tôi đã nhiễm thói quen đặt ngang bằng những mục tiêu dàn trải bên trong với các cam kết bên ngoài. Một khi công ty bắt đầu theo đuổi những mục tiêu tăng trưởng không thực tế thì sẽ đánh mất đi năng lực và tính linh hoạt để đầu tư cho tăng trưởng dài hạn. Hệ quả là các nguồn lực sẽ ngày càng ít đi và khả năng đầu tư trong tương lai sẽ ngày càng hạn chế.

Trước khi xác lập các mục tiêu dài hạn cho P&G, tôi phải xác định đâu là kết quả “vừa đủ” cho các mục tiêu ngắn hạn. Sau khi nhậm chức không lâu, tôi thông báo sẽ hạ mục tiêu của công ty. Giá cổ phiếu lập tức tăng hơn 8% bởi các nhà đầu tư nhận thấy các mục tiêu thấp hơn là khả thi và chúng tôi đang đưa ra những quyết định đúng đắn cho mục tiêu dài hạn.

Thứ hai, phải đưa ra dự thảo ngân sách linh hoạt. Chúng tôi có những dự toán ngân sách với những mục tiêu dài hạn bền vững và ngắn hạn linh hoạt. Chúng tôi phân bổ ngân sách rõ ràng dựa trên doanh số bền vững và thực tế, tăng trưởng lợi nhuận và tổng lợi nhuận cổ đông. Hay nói cách khác, không phải lĩnh vực nào cũng được đầu tư như nhau. Hơn nữa, một ngành kinh doanh tăng trưởng chậm không có nghĩa là ngành đó không tạo ra nhiều giá trị như một ngành tăng trưởng nhanh. Miễn là mỗi ngành đều thu được hiệu quả tương xứng với đầu tư là chúng tôi đã đạt được mục tiêu tổng thể. Chúng tôi có các chương trình đổi mới ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ 3-5 năm hoặc từ 10-15 năm.

Quan trọng nhất trong khâu lập ngân sách là nhịp độ quản lý kinh doanh. Chúng tôi đưa ra những kết quả ngắn hạn; đầu tư và lên kế hoạch trung hạn; và đặt cược vào những kế hoạch dài hạn. Ví dụ, trong suốt 20 năm qua, chúng tôi đã đặt cược vào sản phẩm tẩy rửa đậm đặc, vừa giúp chúng tôi thỏa mãn tiêu chí đổi mới sản phẩm không ngừng, vừa giảm lượng bao bì không cần thiết cho người tiêu dùng và hạn chế tổn hại đến môi trường. Tuy nhiên, đã là đặt cược thì không phải lúc nào cũng mang lại kết quả như mong đợi. Sản phẩm chất tẩy rửa đậm đặc của chúng tôi thành công lớn, nhưng sản phẩm tẩy rửa dạng thỏi lại thất bại thảm hại dù con số đầu tư không phải là nhỏ. Chúng tôi phát hiện ra rằng, người tiêu dùng muốn kiếm soát khối lượng chất tẩy rửa mà họ sử dụng, thường phụ thuộc vào loại quần áo và mức độ bẩn. Khi những vụ đặt cược dài hạn đã chin muồi, chúng sẽ trở thành những ưu tiên trung hạn, và sau đó là các kết quả ngắn hạn mà chúng tôi tập trung thực hiện qua năm này qua năm khác.

Thứ ba, phải phân bổ nguồn nhân lực hợp lý, sao cho có thể xác định và phát triển những nhân viên giỏi phục vụ cho công việc hiện tại và trong tương lai. Drucker từng nói: “CEO giỏi là những người biết bổ nhiệm nhân viên vào vị trí mà họ có thể phát huy thế mạnh bản thân, đồng thời sẽ trao cho những nhân viên giỏi cơ hội cống hiến hơn là chỉ bắt họ đi giải quyết những vấn đề rắc rối”.

Phân bổ nguồn nhân lực hiệu quả là một khía cạnh quan trọng trong vai trò của CEO, bởi nó không chỉ liên quan đến những gì chúng ta đã biết ở hiện tại mà còn phải tính trước được những kỹ năng và kinh nghiệm mà các nhà lãnh đạo cần để điều hành những lĩnh vực kinh doanh mới trong tương lai. Tôi biết 500 người giỏi nhất công ty và tham gia vào quá trình lên kế hoạch sự nghiệp cho 150 cá nhân có tiềm năng trở thành chủ tịch hay trưởng các bộ phận. Tôi xem xét kế hoạch kinh doanh của họ ít nhất một năm một lần, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của họ, tạo cơ hội để họ tham gia vào các cuộc họp ban điều hành, các bữa trưa và những sự kiện khác của công ty. Việc làm này của tôi sẽ có ảnh hưởng lâu dài đến tương lai dài hạn của P&G.

Nhiệm vụ thứ tư của CEO là gắn liền những giá trị của tổ chức với những thay đổi, cạnh tranh và xác định các tiêu chuẩn. Đây là một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi trong năm đầu tiên làm CEO tại P&G, đứng sau bước thiết lập mục tiêu nhưng đứng trước quá trình xây dựng chiến lược. Chúng tôi lấy mục đích làm động lực và lấy các tiêu chuẩn để dẫn đường. Việc tập trung trước hết vào những khía cạnh không thay đổi – mục đích và giá trị cốt lõi – đã khiến cho việc thuyết phục công ty làm theo những gì tôi cho là sẽ mang lại thay đổi được dễ dàng hơn. Thách thức của tôi là phải làm sao thấu hiểu và nắm lấy những giá trị đã soi đường chỉ lối cho biết bao thế hệ của P&G – niềm tin, đoàn kết, quyền làm chủ, lãnh đạo và khát khao chiến thắng – trong khi vẫn phải hướng những giá trị này ra bên ngoài, khiến cho chúng phù hợp với hiện tại và tương lai.

Tôi nhận ra rằng, theo thời gian, những giá trị của công ty đã phát triển tới mức hoàn toàn đặt nhu cầu của nhân viên lên trước nhu cầu của người tiêu dùng, dẫn đến tình trạng quá tập trung vào các yếu tố bên trong. Hiện nay chúng tôi đã hướng những giá trị cốt lõi của công ty ra bên ngoài một cách mạnh mẽ hơn. Niềm tin ở đây có nghĩa là, nhân viên có thể tìm kiếm được công việc ổn định suốt đời. Bên cạnh đó, niềm tin của người tiêu dùng với các nhãn hàng P&G và niềm tin của nhà đầu tư với P&G như một sự đầu tư dài hạn cũng được chúng tôi định nghĩa lại. Đam mê chiến thắng vốn thường là cạnh tranh nội bộ, giờ đây được chúng tôi định nghĩa lại là giữ vững cam kết với khách hàng và chinh phục được các khách hàng bán lẻ.

Sau những giá trị, chúng tôi bắt đầu xúc tiến để làm cho các tiêu chuẩn công ty cũng phù hợp với bối cảnh bên ngoài. Nếu không có tiêu chuẩn quy định rõ ràng, chúng ta thường có xu hướng tự phát triển những tiêu chuẩn riêng. Các tiêu chuẩn tự đặt ra thường đo lường những tiến bộ nội bộ và có xu hướng gia tăng, chẳng hạn như “Năm nay công ty hoạt động tốt hơn năm ngoái”.

Chúng tôi đặt ra tiêu chuẩn mới về hiệu suất kinh doanh, đó là mỗi ngành phải đứng trong top 3 dựa trên tổng lợi nhuận cổ đông. Lợi nhuận cổ đông tập trung vào việc tạo ra các giá trị, chủ yếu dựa trên tăng trưởng doanh số, nâng cao lợi nhuận và hiệu suất tài sản. Thước đo nội bộ này có liên hệ chặt chẽ với lợi nhuận cổ đông trong thị trường chứng khoán. Đây là thước đo chuẩn của P&G trong vài năm, nhưng không được áp dụng rộng rãi. Bằng việc đưa nó trở thành thước đo hiệu suất chủ yếu, chúng tôi đã thiết lập tư duy tạo ra giá trị và cân nhắc quan điểm của cổ đông khi đưa ra các quyết định kinh doanh.

Chúng tôi xác định các tiêu chuẩn chinh phục khách hàng bằng cách cụ thể hóa những dấu hiệu tại hai thời điểm quan trọng. Ví dụ như: Số hộ gia đình mua một nhãn hàng hay sản phẩm P&G có tăng không? Tỉ lệ khách hàng đã mua sản phẩm P&G và có khả năng tiếp tục tìm đến sản phẩm? Người tiêu dùng có đánh giá một nhãn hàng P&G cụ thể là mang lại giá trị tốt? Vị thế của P&G trong tâm trí người tiêu dùng so với những đối thủ khác?

CEO là người duy nhất được chỉ định để đảm bảo các mục đích, giá trị và tiêu chuẩn của công ty phù hợp với hiện tại, tương lai cũng như ngành nghề kinh doanh của họ. CEO có thể và cần phải có những can thiệp cần thiết để hướng mục đích và giá trị ra bên ngoài. Để duy trì lợi thế so sánh, CEO phải tạo ra những tiêu chuẩn đảm bảo công ty sẽ chinh phục được đối tượng quan trọng nhất (khách hàng), đồng thời đánh bại những đối thủ đáng gườm nhất.

Trong cuốn “Thách thức quản lý trong thể kỷ 21”, Peter Drucker có viết: “Trong thời đại có nhiều biến động (như thời đại chúng ta đang sống), thay đổi là một quá trình rất bình thường. Chắc chắn rằng, quá trình đó sẽ rất đau đớn, tiềm ẩn nhiều nguy cơ, và hơn hết là đòi hỏi phải nỗ lực rất lớn. Nhưng nếu nó không được coi là nhiệm vụ của cả tổ chức thì tổ chức đó sẽ không thể tồn tại”.

Phần lớn thời gian của CEO nên được dành cho bốn nhiệm vụ cơ bản [đã được nói đến trong bài này]. Tuy nhiên, không phải CEO nào cũng phải thực hiện hoàn toàn đúng như vậy. Các CEO sẽ dựa vào tình hình cụ thể của công ty để có những ưu tiên phù hợp.